Содержание С чего начать? Автоматизация и кризис Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания? Внедрять самим или «пригласить специалистов»? Использовать ли «шоковую терапию»? См. также

[править] С чего начать?

Как и при внедрении любой КИС, перед реализацией проекта развертывания HRM-системы необходимо четко проработать концепцию, в которой будут жестко прописаны все взаимосвязи между различными элементами выстраиваемой информационной системы. Грамотная идеологическая основа позволит существенно сократить сроки внедрения HRM-системы и снизить риск появления проблем в ходе реализации проекта.

Кроме того, формализация необходимых бизнес-процессов не только обеспечит более высокий уровень организационного порядка, но и позволит компании сократить общую стоимость проекта внедрения за счет уменьшения стоимости его консалтинговой части. Каков бы не был хорош и компетентен интегратор, внедряющий HRM-систему, особенности функционирования предприятия знают лишь его соответствующие сотрудники. И даже если внедрение выполняется силами собственного ИТ-подразделения, четкое описание операций, подлежащих автоматизации, позволит избежать проблем на более поздних стадиях проекта. Поэтому HR-отдел должен принимать самое непосредственное участие в проекте внедрения, особенно на стадии разработки упомянутой выше концепции. Пренебрежение разработкой ясной концепции может свести к нулю все результаты внедрения HRM-системы.

Вероятность успешного внедрения HRM-системы резко возрастает, если организация формулирует свою стратегию и требования к системе ещё до начала работ по выполнению проекта. Согласование условий чрезвычайно важно. Важно убедиться, что вы полностью понимаете, за что вы платите. Читайте мелкий шрифт, и если вы не знаете – спрашивайте.

Как отмечают специалисты Carval в отчете "Руководство по правильному выбору HRM-решения" необходимо:

• Детально проанализировать требования и убедиться в том, что в процессе формулирования требований задействованы все «заинтересованные» структуры;
• Обеспечить централизованное управление проектом на всех этапах внедрения;
• Определить уровень подготовки персонала и его готовности к внедрению HRM-решения;
• Обеспечить эффективное информационное взаимодействие между всеми участниками проекта;
• Быть готовым к необходимости будущих расходов на подготовку кадров, сопровождение и дополнительные модификации, которые не были учтены на первоначальном этапе;
• Помнить, что процесс внедрения может занять больше времени, чем предполагалось;
• Создать атмосферу перемен. Ваши сотрудники должны знать, что использование устаревших методик, пусть даже зарекомендовавших себя на протяжении многих лет, не является продуктивным. Тяжелый период внедрения будет залогом будущей эффективной работы;
• Использовать труд консультантов со стороны, как специалистов, обладающих большим опытом и знаниями в области HRM;

Вот несколько рекомендаций от организаций, проводивших внедрение HRM-систем (по данными опроса, проводимого CIPD В 2002 году):

• Убедитесь, что вы точно знаете, что вам нужно сейчас от автоматизации и будет нужно в ближайшем будущем; чтобы предельно ясно изложить эти требования поставщику;
• Привлекайте конечных пользователей и других заинтересованных лиц в процесс принятия решений.
• Обеспечьте взаимодействие с ИТ-специалистами, несмотря на то, что они не являются HR профессионалами;
• Отделяйте главное от второстепенного: «приятные мелочи», не имеющие принципиального значения могут серьезно повлиять на бюджет проекта;
• Обращайте пристальное внимание на систему формирования отчетности, её аналитический потенциал, гибкость, регулярность и своевременность обновлений, интегрируемость с офисными приложениями

[править] Автоматизация и кризис

Необходимость автоматизации определяется потребностями конкретного предприятия, а кризисные явления могут повлиять только на его финансовые возможности. Если финансовое положение компании не ухудшилось, она продолжит работать согласно своим планам, и внедрение АСУП будет одной из составляющих этих планов. Замечу, что при любом состоянии экономики каждое предприятие должно повышать эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и за счет применения современных HR- и IT-технологий в области кадрового менеджмента.

В противном случае, прежде чем приступить к проекту автоматизации, необходимо просчитать сроки возврата инвестиций и оценить перспективы увеличения бюджета проекта и прекращения его финансирования. Сокращение сроков внедрения существенно снизит риск неудачи, а снижение срока окупаемости позволит без потери общей экономической эффективности выделить дополнительное финансирование на оплату приглашенных специалистов и собственных сотрудников. Если планируется внедрение полнофункциональной HRM-системы, целесообразно разбить проект на этапы. Каждый из таких этапов должен завершаться вводом в эксплуатацию очередного функционального блока, который будет автоматизировать определенную часть бизнес-процессов кадрового менеджмента.

[править] Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания?

При подготовке к проектам внедрения информационных систем традиционно возникает вопрос о том, кто будет заниматься описанием и реинжинирингом бизнес-процессов и составлением технического задания: собственные специалисты или приглашённые консультанты.

Аргументы в пользу обоих вариантов известны. Свои специалисты лучше знают специфику предприятия, можно не бояться, что они допустят раскрытие внутренней для компании информации, и они будут нести реальную ответственность в случае некорректно выполненной работы. С другой стороны, внешние консультанты обладают значительно большим опытом описания и оптимизации бизнес-процессов и составлении технических заданий и, скорее всего, более компетентны в этих вопросах, так как это составляет предмет их профессиональной деятельности. У них «свежий взгляд» на вещи, база знаний с готовыми ответами на многие возникающие в компании вопросы и т. п.

Однозначного ответа, что — лучше, нет. Решение должно приниматься в зависимости от конкретной ситуации в компании. В целом, на его результат должны влиять два главных фактора: стоимость указанных операций и уровень риска разглашения внутрифирменной информации. Если услуги консультантов окажутся дешевле тех затрат, которое понесёт предприятие на оплату работы собственных специалистов, а риск, связанный с разглашением, невелик, рационально привлечь консультантов. В противном случае необходимо всё выполнять самостоятельно.

[править] Внедрять самим или «пригласить специалистов»?

За рубежом довольно часто компании делегируют «головную боль» по внедрению информационной системы специализированным консалтинговым организациям, которые берут на себя решение львиной доли вопросов, связанных с проектом.

С одной стороны, такая перспектива весьма заманчива. В этом случае нет нужды отвлекать или нанимать собственных специалистов для выполнения работ по внедрению, проводить при необходимости их переподготовку, а также осуществлять руководство самим проектом. С подрядчиком оговариваются все необходимые условия, согласовывается техническое задание и выделяются средства на оплату его услуг.

С другой же стороны, успех проекта ни один консультант гарантировать не сможет (можно только оценить риски). И, если собственные сотрудники непосредственно несут ответственность за результаты внедрения, с привлеченными консультантами все сложнее. Доказать, что предприятие несёт убытки из-за некорректно внедрённой автоматизированной системы, а не из-за собственных неэффективных решений, весьма непросто.

Поэтому, в отечественной практике консультантам поручаются только крупные проекты, реализовать которые своими силами заказчик явно не в состоянии. В остальных случаях прибегают к оценке упомянутых выше двух параметров: стоимости и рисков. Как правило, промышленные предприятия (почти неависимо от размера) и предприятия среднего и малого бизнеса предпочитают внедрять информационную систему своими силами.

[править] Использовать ли «шоковую терапию»?

Двумя альтернативными вариантами внедрения информационных систем являются: плавный переход к новой системе и переход к ее использованию «за один день». В первом случае при вводе HRM-системы в промышленную эксплуатацию все выполняемые в ней операции дублируются в старой системе или на бумаге. После того, как сотрудники полностью освоят новое программное обеспечение и «притрутся» автоматизированные бизнес-процессы, осуществляется окончательный переход на работу в новой системе. Альтернативный вариант, соответственно, предусматривает «сжигание мостов» в виде полного отключения старых информационных систем (или отказа от ручного выполнения операций) и единовременный переход к работе с новой системой.

В целом, решение о выборе одной из альтернатив (или использовании их «смеси») должно приниматься в зависимости от конкретных условий, сложившихся в компании. Постепенный переход менее рискован и иногда позволяет перебороть консерватизм сотрудников кадровой службы, а также дает персоналу большее время на адаптацию к новой системе и новым правилам. Но единовременный переход к использованию новой системы, с другой стороны, сразу пресекает все настроения оттянуть момент смены правил работы, позволяет сразу же воспользоваться всеми преимуществами внедренного продукта и не требует достаточно дорогостоящего дублирования всех операций.

Как правило, с учетом того, что бизнес-процессы на отечественных предприятиях оказываются упорядоченными и документированными весьма нечасто и, порой, сильно зависят от «человеческого фактора», используется постепенный переход к новой системе. Резкий же переход используют компании с высоким уровнем внутренней организации. Однако такой подход не является догмой — «шоковая терапия» может использоваться как раз для ускорения организационных преобразований.

[править] См. также

• HRM-система

---

Центр TAdviser провел ежегодное исследование рынка систем управления персоналом в России. В данном обзоре в свободном доступе представлены уникальные данные статистики о внедрении HRM-систем, описывается функционал современных решений, приводятся рекомендации по выбору систем. ИТ-директора и поставщики делятся своим опытом создания эффективных информационных систем.

• Классификация и функционал систем управления персоналом
• Кому и когда необходимо внедрять систему управления персонала?
• Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб
• Основные тенденции и прогнозы развития мирового рынка HRM
• Поставщики HRM-систем: лидеры в различных сегментах
• Статья:Российский рынок HRM-систем: объем и тенденции 2011
• Статья:HRM-системы: полнота функционала и опыт внедрений в России 2011
• Отраслевая специфика внедрений HRM в России
• Команда «Газпром нефти»: мы выбираем лучшие решения
• Бестарифная система оплаты труда в SAP ERP HCM: невозможное возможно
• Внедрение HRM дало нам ощутимый эффект
• Системы HRMS – необходимый инструмент прозрачного управления персоналом
• FLEXTERA – уход от монолитной архитектуры
• Мы даем заказчикам то, что требуется и сейчас, и на вырост
• Перспективные инструменты HRM для российских компаний
• Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем
• Главные ошибки HRM проектов
• TCO: Сколько будет "стоить" информационная система?
• Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации